社員インタビュー

安藤 拓道

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2018.11.12 ビジネス イベント ゲーム

XFLAGの新規事業。その全体像と組織づくりに迫る【後編:目指すのは"集合天才型組織"】

こんにちは、XFLAGキャリア採用担当です。XFLAGの各職種の仕事内容や働き方を紹介している社員インタビュー。前編に続き、こちらではデジタルエンターテインメント事業本部・事業開発室/事業推進室室長である安藤からXFLAGの組織作りについて話を聞きました。

【前編】はこちら

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安藤 拓道(あんどう ひろみち)

東北大学工学部を卒業後、東京大学公共政策大学院に進学。大学院在学中から、プロント創業者と共に教育系ITスタートアップを立ち上げ、取締役に就任。教育事業の立ち上げに従事。2011年に独立しCompath Me Inc を創業。 2016年にミクシィへ事業売却し自身も入社。以降、組織づくりに注力し現在は事業推進室/事業開発室の室長を務める。

「イノベーションを生み出し続ける」ための組織づくり

――ここからは組織づくりについて伺います。まずは分かりやすいように、現在の組織の規模を教えてください。

安藤:
事業開発室で言うと、現在は160〜170人ですが、年内には200人規模になる予定です。去年12月の立ち上げ時点では30人程でしたから、1年でかなり増えた印象ですね。このペースで人員が増え続けるとカオス状態になるのは目に見えているので、それに向けた組織づくりがやはり大切です。
なお、デジタルエンターテインメント領域の投資予算は今年度だけで110億円です。

――本気度が伝わる金額規模ですね。次に、安藤さんの考える組織づくりについて聞かせてください。

安藤:
目指すのは「イノベーションを生み出し続ける組織」です。新規事業を立ち上げ成功させるためには、圧倒的なユーザー目線によるプロダクト企画が必要です。そして、その中心にあるのがユーザーサプライズファースト。だからこそ、この指針を徹底する体制づくりがカギになります。

――ユーザーサプライズファーストの徹底、ということですね。

安藤:
ゲーム開発はただでさえ関わる人が多く、それぞれ雇用形態も異なります。また、新しいラインが立ち上がれば社内異動や中途採用のスタッフも増える。そうなると、ミッション・行動理念徹底のハードルが高くなります。だからこそ、仕組みをきちんと設計しなくてはなりません。

――なるほど。具体的にはどのような取り組みですか?

安藤:
実現すべきは「集合天才型組織」だと思っています。

――集合天才型組織とは?

安藤:
一人の天才に依存するのではなく、メンバー一人ひとりが持つ、天才のカケラを一箇所に集めて、プロジェクトを遂行することで組織の持つ強みを最大化する。つまり、プロデューサーやプロダクトオーナーはもちろん、プロジェクトメンバーの一人ひとりが開発に打ち込め、各人のアイデアや創造性が最大限に発揮できる環境のことです。
戦略と実行は両輪であり、それぞれに常にフィードバックが得られる状況もつくらなくてはなりません。そのため、組織戦略と実行をサポートするための組織開発チームも最近立ち上げました。

集合天才型組織の構築に向けた取り組み

――集合天才型組織はどのようにしてつくられるのでしょうか?

安藤:
前提として、集合天才型組織の構築は大幅な権限委譲が必要です。それに伴い求められるのが「ミッションや行動指針の明確な定義」と「組織文化構築のための一貫性をもった仕組みづくり」だと考えました。

――前者については先ほど伺ったユーザーサプライズファーストに関わる部分だとして、後者については具体的にどのような施策でしょうか?

安藤:
定義付けられた行動指針に合わせて動いた人に、一貫したプラスのフィードバックをきちんと行う体制を整えています。それが一人ひとりの行動に影響を与え、ひいては組織文化にも現れてきます。

取り組みの一環として、部内で独自に行っているのが「ファーストペンギンアワード(FPA)」です。ユーザーサプライズファーストの視点で、もっとも挑戦した人に「チャレンジ賞」、もっとも挑戦をサポートした人に「サポート賞」を、クオーターごとに授与しています。

――リスクを恐れず新たなことにチャレンジした人が讃えられるわけですね。

安藤:
新規事業の立ち上げが簡単ではないことは、誰もが感じることだと思います。挑戦の先には失敗がつきもの。であれば、早く実行して早く失敗をする方が良い。考えられる限り最善の手を尽くして挑戦したのであれば、それはナイストライでしかありません。大切なのは、そこでの学びを次に生かし、2度3度とチャレンジし続けること。FPAはそれを推奨するアワードということです。

――加えて、サポートした人にもスポットが当たるわけですね。

安藤:
サポート賞は2回目から設けたのですが、ここでは"薩摩の教え、男の順序"を参考にしました。「何かに挑戦し、成功した者」「何かに挑戦し、失敗した者」「挑戦した人の手助けをした者」の順に評価をするというものです。

――サポート役はなかなかスポットが当たらないだけに、がんばりが可視化されるのは良いことだと思います。

安藤:
また、受賞者だけでなく、ノミネートも発表され可視化されます。評価理由もそれぞれにフィードバックするので、次につながりますよね。会話のきっかけにもなっているようです。

――受賞者はマネージャーだけでなく、部内メンバー全員の投票によって決まるんですね。

安藤:
はい。プロジェクト毎に投票してもらい、合わせて評価理由を記載してもらっています。2回目まではマネージャーがノミネートメンバーの中から受賞者を選出していたのですがそれでは不透明だということで、決選投票も設けました。このように、回を重ねるごとにやり方もチューニングしています。

天才のカケラは信頼関係から生まれる

――FPAの実施は正当な評価につながり、組織への信頼感にもつながると感じました。

安藤:
まさにそうです。集合天才型組織の構築には心理的安全性が重要であり、そのためには情報の透明性や、上下・横の信頼関係が重要です。

――情報の透明性とは具体的に?

安藤:
たとえば、マネージャー陣には事業ごとの月次決算まで開示しています。また、プロダクト開発においてはスクラムによるポイントやベロシティ、組織状況についてはモチベーションクラウドやwevoxを用いたスコアなど、具体的な数字による可視化・共有を実施しています。
データがない状態での議論は思い込みなどが入るので、定性的になりがちです。一方、それぞれが同じ尺度で話合いができると認識が統一できるほか、差分なども明確になり、それをどう埋めるかなど具体的な目標も立てやすくなります。結果、PDCAも回しやすくなりました。

――信頼関係構築についても教えてください。

安藤:
上下に関しては1on1の実施。横については、たとえばKPTを実施したりLT(ライトニングトーク)などの取り組みを行っています。こうした施策は、組織で働くひとが安心して自分の意見を発言できる土台づくりです。これらの条件が整うことで、一人ひとりの創造性が最大限発揮できる組織が生まれると考えています。

――そして、それがイノベーションにつながるというわけですね。

安藤:
私が思う「イノベーションを生み出し続ける組織」は、「AかB」ではなく、「AもBも」を積み重ねられる組織です。たとえば新規事業立ち上げの場面で対立意見が生じたとき。「じゃあ今回はAではなくBでいきましょう」ではいけません。それぞれの意見がぶつかりあうことで生まれる「A+」が重要です。
こうした"創造的摩擦"により生じるものが"天才のカケラ"だと私は思っています。そして、天才のカケラが集まることで集合天才は生まれます。大切なのは、このプロセスを推奨し、生み出し続けられるかどうか。そこで必要になるのは、やはり信頼関係をおいて他ありません。

――組織づくりにおいては、育成の仕組みも重要になると思いますが、その点はいかがでしょうか?

安藤:
方針としてはスキルとマインドセットの2軸で進めています。いずれにせよ重要なのは本人による"気づき"ですね。

スキルの中でも"業務スキル"に関しては、仕事を進める中で「必要だ」と実感した際に、学びを支援できる環境を用意しています。例としては図書館制度やライトニングトーク支援。また、プロジェクトをまたいだノウハウを集約するプロジェクトマネジメントオフィス(PMO)の設置などもその一環です。一方、"マネジメントスキル"についてはベースとなる型を設けつつも、本人オリジナルの形に整えてもらうようなやり方です。最終的にはPMOに吸い上げて各マネージャーへ展開していきます。

あとはマインドセットですね。これはもう"気づき"で鍛えていくしかないと考えています。そのため、いかにその機会を提供できるかを重視していまして。たとえば、縦(上司と部下)と横(同僚)に加えて、コーチング等による斜めからのフィードバックなどがあります。あとは、外部カンファレンスやマネージャー層にはトップマネージメントカンファレンスへの参加など。様々なレイヤーの方に触れる機会を設けることを重視しています。

活躍できる人物像

――安藤さんの部署で活躍できる人物像を聞かせてください。

安藤:
XFLAGのミッションに共感していただけることは大前提。その上で、自ら積極的に動ける人に来ていただきたいです。ただしこれには「不確実性が高く、非定型業務が多いなかで」という注釈が付きます。一つひとつの業務を自分ごと化し、能動的な姿勢で経験を積み、成長できる方には活躍できる環境です。もちろん丸投げではなく、私たちもしっかりサポートしますし、そのための環境整備も進めています。

とくに中途入社の方には、どこでアーリーサクセスしてもらうか?自分の得意領域とは異なる分野に挑戦したときに、どのような経験や成長をするか?など、オン・ボーディングにも力を入れています。
そのほか必要な資質としては、興味範囲の広さとチームプレイの視点ですね。事業責任者になる人の場合、離れた分野を掛け合わせることが大事なので、特定分野のみの興味だとやはり応用が利きません。また、チームで動く場合は、事業成功の確度を上げるためにはどうすべきかの視点を常に持っていてほしいですね。

――ちなみに、事業アイデアの提案はどのように行われているのでしょうか?

安藤:
提案はSlackでも口頭でも何でもOK。オフィシャルな会議は設置していません。ただし、採用基準は伝えています。ベンチャーキャピタルの出資とあまり変わりないのですが、「今後伸びる市場なのか?」「その市場で戦える事業計画になっているか?」「それを推進していけるトップ、もしくはチーム作りが見込めるか?」ということですね。あとは、事業計画に盲点がある場合はフィードバックをします。

フィードバックをした後、打ち返し続けられる人は大丈夫だな、と思いますね。既存のスキルセットも大事ですが、新規事業の立ち上げは総合格闘技に近い感じで、あれもこれもできなくてはなりません。突き放した言い方になるかもしれませんが、やるしかない。こうした状況に追い込まれたときに、どれだけ打ち返せるかという点は非常に大切だと思います。

――なるほど。やはりその辺は、本人の熱意でしょうか?

安藤:
そうですね。新規事業は、"何をやるか"が大切です。そして同じくらい、"誰がやるか"も重要です。本人に熱意がなければ、立ち上がるものも立ち上がりません。そのためXFLAGでは基本的に「提案した人がやる」という前提があります。
ただ、提案はプロデューサーでなくてもかまいません。採用基準をクリアしていればGOも出します。そういう意味で、熱意はもっとも必要な資質です。

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前後編に分けてお送りした今回のインタビューでは、XFLAGの新規事業における「目指す場所」と「目指す組織」について詳しくお伝えしました。新規事業の創出は、XFLAGが今もっとも注力する分野のひとつでもあります。エンターテインメントにイノベーションを起こしたいという想いを持つ方は、ぜひ応募をご検討ください。

募集要項はこちら
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